Teamentwicklung

teamentwicklungTeams sind komplexe und auch variable Systeme, die je nach Zusammensetzung sehr unterschiedlich, auch in ihrer Außendarstellung, sein können. Man kann sogar sagen, dass jedes Team eine eigene kleine Welt darstellt, einen Mikrokosmos, der sich deutlich von anderen Teams abhebt. Wer mit der Teamentwicklung beschäftigt ist, als Vorgesetzter, Teamleiter oder als Geschäftsführer, wird darum im Sinne der beruflichen Effizienz und der Erreichung seiner geschäftlichen Ziele auch immer das Team als wesentlichen Faktor im Blick haben. Ein Teamentwicklung -Seminar kann sich dann als sinnvoll erweisen, wenn deutlich wird, dass die aktuelle Situation suboptimal ist, dass (innere) Kündigungen zunehmen, dass Spannungen überhand nehmen und ganze Abteilungen lahm zu legen drohen. Zeit, sich „sein“ Team genau anzusehen!

Das Team hat bereits seit Jahrzehnten einen hohen Stellenwert bei vielen mit Arbeitspsychologie und -organisation beschäftigten Wissenschaftlern und Fachleuten. So gibt es eine Vielzahl von Teamentwicklungsmodellen, die sich deutlich voneinander unterscheiden, aber dennoch in einem Punkt Einigkeit aufweisen: Das Ziel des „optimalen“ Teams kann erreicht werden, wenn man sich den Ist-Zustand ansieht, die Struktur des Teams betrachtet und gegebenenfalls Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams vornimmt. Denn wenn jedes Mitglied eines Teams an der persönlich „richtigen“ Stelle sitzt, kann auch eine optimale Performance erzielt werden. Sowohl Unter- als auch Überforderung können die Leistung senken; Unzufriedenheit kann viele Ursachen haben, sie kann aber durch Zufriedenheit ersetzt werden!

Teamrollen nach Belbin

Ein wichtiges Modell der Teamstrukturen ist das der „Teamrollen“, das der Engländer Meredith Belbin entwickelte. Er identifizierte insgesamt acht Grundtypen, plus als „Extra“ die Rolle des Spezialisten. Die Teamleistung ergibt sich aus dem Zusammenspiel dieser acht (bzw. neun) Typen/Personen, das heißt also, dass ein Team sich so gestaltet, wie es das Zusammenspiel der Mitglieder erlaubt. Umgesetzt auf die Alltagsrealität bedeutet das, eine gute Mischung aus dem „Verantwortlichen“, dem „Mütterlichen“ und dem „Querdenker“ als Prototypen zu erzielen. Dieses Modell geht davon aus bzw. akzeptiert auch, dass Menschen, die in Teams arbeiten, fertige, nur in Details veränderbare Persönlichkeiten sind. Diese genau dort anzusprechen, wo sie am „besten“ sind, ist die Kunst!

Der Nutzen dieses Modells besteht darin, dass es nicht um ein „Verbiegen“ von Personen geht, sondern, von Akzeptanz ausgehend, jedes Teammitglied die passende Rolle erhält.

Modell der Teamentwicklungsuhr

Der Amerikaner Bruce Tuckman entwickelte das Modell der Teamentwicklungsuhr. Danach erfolgt der Teamfindungsprozess in vier nacheinander ablaufenden Phasen. Der Prozess verläuft – mit Variationen – weitgehend gleich: Die Phase des Forming sieht vor, dass ein Team sich überhaupt als solches versteht und zusammen findet. Unsicherheit und ein Abtasten der anderen Mitglieder ist zu beobachten. Für den Teamleiter besteht die Aufgabe darin, jedem Mitglied einen Platz zuzuweisen und auch die Struktur der Zusammenarbeit fest zu legen. Dann erfolgt das „Storming“. Hier werden die ersten Konflikte und Unvereinbarkeiten deutlich. Der Teamleiter benennt Konflikte, sorgt für ein offenes Klima und arbeitet an einer gemeinsamen Zielsetzung, die über die „Stürme“ hinaus weist. In der Norming Phase wird sozusagen für Ordnung gesorgt und das Team mit klaren Aufgaben bzw. Rollen versehen. Gemeinsamkeiten aber auch Kompromisse sind hier wesentlich. Spielregeln und deren Einhaltung sind jetzt gefragt. Das Team wird nun weniger von „oben“ dirigiert, es arbeitet bereits relativ effizient. Die Fortsetzung findet der Prozess dann im „Performing“. Hier läuft das Teamgeschehen deutlich weniger direktiv ab, es hat eine Art Alltag erreicht, der der klaren Erreichbarkeit der gesteckten Ziele dient.

Der Nutzen dieses relativ schematischen Modells besteht darin, genau fest legen zu können, in welcher Phase sich ein Team befindet – und es dann zur nächsten Phase führen zu können.

GRPI Modell

Ein weiteres Modell ist das so genannte GRPI Modell. Dieses Modell setzt auf ein „an einem Strang Ziehen“, das sich auf vier Bereiche bezieht: 1. Goals (Ziele), 2. Roles (Rollen), 3. den Process (Arbeits- sowie Kommunikationsprozesse) und 4. die Interpersonal Relationship (welche Normen, auch der Zusammenarbeit, gelten?). Diese vier Grundpfeiler sind bei der Teambildung gleich wichtig und müssen daher auch gezielt entwickelt werden.

Der Nutzen dieses Modells besteht darin, alle Elemente gleichwertig zu betrachten, keinen Bereich dominieren zu lassen!


Dieser Artikel wurde veröffentlicht am 03.01.2013.
  • Marion Schomacher

    Die Inhaberin der Website upgreat.de

    Marion Schomacher ist Geschäftsführerin von UPGREAT®. Als BDVT zertifizierte Trainerin, Beraterin und Coach hat sie sich nicht nur auf Business-, Führungskräfte- und Karriere-Coaching spezialisiert, sondern bietet auch Seminare und Workshops zu Themen wie Kommunikation, Konflikt-Management, Softskills, und Teamentwicklung. Sie verfügt über langjährige Führungserfahrung in einem international agierenden Umfeld.