Die Arbeitswelt ist zunehmend digital und Interaktionen zwischen Menschen und Maschinen gewinnt an Relevanz. Mit dieser Entwicklung befasst sich der Begriff der Arbeit 4.0, denn diese Begrifflichkeit vereint Ideen aus den Bereichen der Automatisierung, Digitalisierung und des Cloudworkings.
Vor allem verdeutlicht die Arbeit 4.0, dass sich die aktuelle Arbeitswelt in einem fundamentalen Wandel befindet.
Die Chefs in den Unternehmen werden jünger, was eine direkte Folge der Digitalisierung ist. Jüngere Menschen verstehen einfach die digitalen Technologien besser. Doch zwei Drittel aller Teams möchten das nicht akzeptieren.
Das ist gefährlich und überflüssig: Die Generation Y übernimmt die Führungsrolle eigentlich auf dieselbe Art und Weise wie die Vertreter der Babyboomer-Generation.
Führungsteams arbeiten am effektivsten, wenn in ihnen vier bestimmte Persönlichkeitstypen vertreten sind. Das hängt direkt mit physiologischen Prozessen im Gehirn zusammen.
Dort definieren für uns Neurotransmitter, was wir bei der Arbeit lieben und ablehnen. Die vier Managertypen sollen dementsprechend helfen, Probleme auf unterschiedliche Weise anzugehen.
Nachlassende Leistungen, erkennbar sinkende Motivation oder deutlich langsameres Arbeiten – wenn Arbeitgeber diese Veränderungen an einem Mitarbeiter bemerken, haben sie es mit einem Low Performer zu tun. Per Definition genügen die Leistungen eines Low Performers den Erwartungen des Vorgesetzten nicht mehr. Die Probleme, die sich aus der dauerhaften Beschäftigung eines Low Performers vor allem auch für die Kollegen ergeben, sind offensichtlich: In der Regel müssen sie die liegengebliebene Arbeit übernehmen oder viel Zeit für Korrekturen qualitativ minderwertiger Arbeit investieren.
In der Folge sind Beschwerden von allen Seiten vorprogrammiert. Doch wie reagieren Arbeitgeber am besten, wenn sie einen Low Performer in ihrem Team vermuten? Welche Ursachen gibt es für plötzlich nachlassende Leistungen? Und wie lässt sich der Mitarbeiter wieder auf Kurs bringen?
Als oberer Kopf Ihres Unternehmens, Ihres Bereichs oder Ihrer Abteilung tragen Sie nicht nur die volle Verantwortung für Ihre Mitarbeiter, sondern müssen auch in der Lage sein, Ihre Führungskräfte zu führen. Manager und Führungskräfte verfügen über ein hohes Selbstbewusstsein und einen starken Willen, einen hohen Informationsbedarf, sowie über die Fähigkeit, andere Mitarbeiter anzuleiten und die Führung zu übernehmen. Als Chef-Chef stehen Sie vor der Herausforderung, sich auf der Managerebene eine akzeptierte und respektierte Position zu verschaffen. Mit ein wenig Know-how und der richtigen Strategie wird es ohne Schwierigkeiten möglich, dass Sie die Führungskräfte führen, die wiederum die Mitarbeiter anweisen.
Sie haben als Führungskraft bei der Gesprächsführung die Verantwortung dafür, wie ein Gespräch abläuft. Von Ihnen hängen demzufolge der Inhalt und Verlauf des Gespräches ab. Um dabei nachhaltige Änderungen hinsichtlich des Verhaltens eines Mitarbeiters oder Gesprächspartners zu erreichen, ist es zunächst einmal wichtig, dass Sie nicht zum Gesprächspartner, sondern mit ihm sprechen. Dies dient dem Ziel, dass er sich ernst genommen fühlt und keine passive Rolle einnimmt. Der folgende Beitrag erläutert die wichtigsten Regeln für eine erfolgreiche Gesprächsführung.
Marion Schomacher ist Geschäftsführerin von UPGREAT®.
Als BDVT zertifizierte Trainerin, Beraterin und Coach hat sie sich nicht nur auf Business-, Führungskräfte- und Karriere-Coaching spezialisiert, sondern bietet auch Seminare und Workshops zu Themen wie Kommunikation, Konflikt-Management, Softskills, und Teamentwicklung. Sie verfügt über langjährige Führungserfahrung in einem international agierenden Umfeld.
