Teamrollen nach Belbin

Ein gut funktionierendes Team ist die Grundlage für effizientes Arbeiten. Der Wissenschaftler Meredith Belbin hat in den 1970ern neun verschiedene Teamrollen identifizieren können, die zusammen ein perfektes Ensemble bilden sollen. In diesem Modell hat jede Teamrolle Stärken und Schwächen, die bei der Aufstellung einer Arbeitsgruppe berücksichtigt werden. Die Mitarbeiter ergänzen sich dadurch gegenseitig.

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Vom Kollegen zum Chef

Der Weg vom Kollegen zum Chef ist auf der einen Seite oft lange herbeigesehnt. Andererseits fällt es uns auch schwer, uns in das neue Rollenverhältnis hineinzufinden, wenn der geplante und erhoffte berufliche Aufstieg dann endlich erreicht ist. Plötzlich sind da etliche Fragen, die sich mit dem Umgang mit den ehemaligen Kollegen beschäftigen, welchen man nun weisungsbefugt ist. Die wenigsten frisch gebackenen Chefs werden sich für einen extremen Weg entscheiden wollen. Sie suchen nach einem Mittelweg, welcher das gute Verhältnis aufrecht erhält und gleichzeitig für klare Strukturen sowie den beruflichen Erfolg sorgen kann. Wir wollen einige Tipps mit auf den Weg geben, die bei der Umstellung vom Kollegen zum Chef helfen können und den Start in der neuen Position erleichtern.

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Teamzusammenarbeit im Homeoffice

Die Corona-Pandemie hat eine starke Wirkung auf unser aller Leben. Natürlich macht dieser Einfluss auch nicht vor dem Beruf Halt. Zahlreiche Unternehmen haben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter daher ins Homeoffice geschickt. Ein Viertel aller Beschäftigten arbeiten mittlerweile vollständig oder teilweise von zu Hause aus. Dieses Konzept ist nicht nur arbeitstechnisch eine große Herausforderung.

Während persönliche Meetings und individueller Umgang zuvor an der Tagesordnung lag, sehen sich manche Kolleginnen und Kollegen momentan maximal noch in einer Videokonferenz. Das hat Einfluss auf das Teamgefühl. Mit welchen Dingen sich das Wirgefühl auch aus dem Homeoffice heraus stärken lässt, haben wir in diesem Artikel einmal zusammengefasst.

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Die Teamführung in Remote Teams gibt es schon länger, seit die technischen Möglichkeiten dies zulassen. Eine vollkommen neue Brisanz erhielt die Aufgabe ab 2020 mit dem Ausbruch der Corona-Pandemie. Plötzlich saßen die eigenen Mitarbeiter überwiegend bis ausschließlich im Home-Office. Für routinierte Führungskräfte kann das eine neue Erfahrung bedeuten.

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Ständige Erreichbarkeit - Für und Wider

Eines der typischen Merkmale der heutigen Arbeitswelt ist der anscheinend ständige Austausch zwischen den Mitarbeitern und dem Büro. Dabei ist es nicht alleine die Technologie rund um Smartphones und Tablets, die es möglich macht, zu jeder Zeit und an jedem Ort der Welt erreichbar zu sein. Die zunehmende Verlagerung von Dienstleistungen und Verkäufen in internationale Gebiete in anderen Zeitzonen macht es manchmal nötig, dass man auch am Wochenende oder zu in Deutschland eher untypischen Zeiten erreichbar ist.

Experten haben schon eine Weile ihre Sorge hinsichtlich dieser Entwicklung geäußert. Zum einen scheint es gesundheitliche und psychische Folgen mit sich zu bringen, wenn es keinen echten Feierabend gibt und zum anderen haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass ein Großteil ihrer Arbeit inzwischen unentgeltlich außerhalb der Bürozeiten stattfindet. Wie sieht es wirklich aus? Ist ständige Erreichbarkeit ein Fluch? Oder bringt es auch Vorteile für die Unternehmen und die Mitarbeiter mit sich?

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Im Berufsleben gibt es Situationen, in denen jemand notgedrungen Ja sagen muss. Zugleich gibt Situationen, in denen ein Nein erforderlich ist. Wer nicht beizeiten lernt, Grenzen zu setzen, wird leicht ausgenutzt. Die Kunst besteht darin, Nein zu sagen, ohne konfrontativ zu wirken.

In Stresssituationen ist ein klares Nein gegenüber anderen hilfreich. Ob es sich dabei im einen spontanen Urlaubswunsch handelt, oder um einen Kollegen, der seine Arbeit nie schafft, spielt keine Rolle. Wo Grenzen überschritten werden, die die eigene Belastungsfähigkeit strapazieren, muss ein Arbeitnehmer Nein sagen. Damit haben einer Umfrage zufolge viele Kollegen Probleme.

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