Ungelöste Konflikte und Streitigkeiten innerhalb einer Arbeitsgruppe führen zu Unzufriedenheit. Sie stellen einerseits einen weiteren Stressfaktor für die Mitarbeiter dar, weil die Arbeitsatmosphäre leidet, andererseits wird die Arbeitsgruppe so nicht ihr maximales Potential ausschöpfen. Im folgenden Text erfahren Sie von einem Modell, welches sich genau mit solchen ungelösten Konflikten beschäftigt und Ihnen praktische Tipps an die Hand gibt, um diese zu lösen.
1965 entwickelte Bruce Tuckman das Phasenmodell der Teamentwicklung, das die gruppendynamischen Entwicklungen in vier unterschiedliche Phasen gliedert. Dieses Modell wurde 1977 noch um eine fünfte Phase erweitert. Tuckman fügte die verschiedenen Modellvorstellungen von Bales und Bion zusammen. Hierbei wird zwischen Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning differenziert. Auch heute ist das Modell noch in der aktuellen Psychologie anerkannt.
Ein gut funktionierendes Team ist die Grundlage für effizientes Arbeiten. Der Wissenschaftler Meredith Belbin hat in den 1970ern neun verschiedene Teamrollen identifizieren können, die zusammen ein perfektes Ensemble bilden sollen. In diesem Modell hat jede Teamrolle Stärken und Schwächen, die bei der Aufstellung einer Arbeitsgruppe berücksichtigt werden. Die Mitarbeiter ergänzen sich dadurch gegenseitig.
Unternehmen nutzen Rangordnungen, um ihre Arbeitsprozesse zu optimieren. Die Tendenz geht dabei in den letzten Jahrzehnten verstärkt in Richtung flache Hierarchie. Hier besitzen die Mitarbeiter mehr Verantwortung und damit auch eine größere Identifikation mit ihrem Arbeitgeber. Sie verfügen weiterhin über eine weitläufigere Entscheidungsgewalt, sodass ihre Vorgehensweise schneller zu dem gewünschten Ziel führt.
Die Betriebe setzen bei ihrer Strukturierung also vermehrt auf eine Gleichrangigkeit der Belegschaft. Dennoch gibt es immer noch Mitarbeiter, die sich durch gezielte Manipulation Vorteile erarbeiten möchten. Damit diese Machtspiele nicht zum Erfolg führen, müssen sie als solche wahrgenommen werden.
Sich als Arbeitgeber auf Millennials und die sogenannte Generation Z einzustellen, ist bereits eine Herausforderung. Wenn dann auch noch ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen gebraucht werden, prallen immer unterschiedliche Ansichten rund um die Arbeitswelt aufeinander. Wie gelingt es, alle Generationen gleichermaßen zu motivieren, ohne jemanden zu bevorzugen?
Conscious Leadership („bewusste Führung“) ist eine neue Herangehensweise an Change-Prozesse, die sich damit deutlich effizienter gestalten lassen. Die Rolle von Führungskräften ist bei diesen Prozessen zentral, weshalb die Thematik in der Fachliteratur bereits umfassend behandelt wurde.
Neu ist der Ansatz, beim Conscious Leadership explizit das Bewusstsein zu betrachten, mit dem eine Führungskraft agiert. Dieses Bewusstsein ist ein erfolgskritischer Faktor, weil Manager auf der Bewusstseinsebene Veränderungsvorhaben gestalten.
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